Hierdie reeks artikels word deur professor Elmarie Venter van die Departement Ondernemingsbestuur, NMMU (Nelson Mandela Metropolitaanse Universiteit), geskryf. Haar navorsingsveld is familie-ondernemings en vraagstukke soos opvolging, die rol van die vrou, ensovoorts, en sy werk tans aan ’n boek daaroor.

• Eienaar-bestuurder: Die meerderheid eienaar-bestuurders het ’n inherente begeerte om vas te hou aan die boerderye wat hulle oor baie jare opgebou het en het dikwels ’n inherente vrees vir verandering. Hulle verkies die gemak en veiligheid van ou roetines eerder as om die moeilike taak van bestuursopvolging aan te pak. Vir baie eienaar-bestuurders beteken opvolging die oorhandiging van mag en ’n toenemende bewustheid van hulle eie verganklikheid en die druk van aftrede. Hierdie onwilligheid om die boerdery na die volgende geslag oor te gee word natuurlik nog meer bemoeilik as die eienaar nie vertroue het in die opvolger se gewilligheid, begeerte en vermoe om oor te neem nie. Vir ander beteken aftrede ’n terugsetting van hulle rol in die familie en selfs ook in die gemeenskap.

  Baie boere het ook geen belangstellings buite die konteks van hulle boerdery nie, wat die gewilligheid van die eienaar-bestuurder om af te tree nog meer in die wiele ry. Indien die boer ook nie geldelik onafhanklik van die boerdery kan aftree nie, word sake nog meer bemoeilik. Dit is ook nodig om bewus te wees daarvan dat die unieke verhouding tussen pa’s en seuns gevare vir konflik tydens bestuursopvolgingsbeplanning kan inhou, veral as albei worstel met lewensiklusvraagstukke en die vorming van ’n eie identiteit. Die verhouding tussen pa’s en dogters daarenteen, is heel anders van aard en gewoonlik minder belaai met konflik.
   

• Opvolger: Vir opvolgers is bestuursopvolging ’n tyd van spanning en hulle word gedwing om aan te pas by die uitdagings van die volwasse lewe soos ’n beroep op die plaas, getroude lewe (en vir party selfs egskeiding), en ook ouerskap. In hierdie fase wil opvolgers ook hulle geldelike selfstandigheid bewerkstellig. Baie opvolgers mag ook die beplanning vir bestuursopvolging vermy omdat hulle gekonfronteer word met die dood van ouers en skeidingsvraagstukke. Dus is daar die inherente konflik wat ervaar word om aan die een kant outonoom te word, maar aan die ander kant die skuldgevoel om die plaas by ouers oor te neem.

  Daar is ook opvolgers wat voel dat hulle toenemende verantwoordelikheid vir die boerdery op hulle skouers moet neem, maar dat daar nog geen aanduiding van die ouer geslag is om geleidelik te begin afskaal of heeltemal oor te gee nie. Dikwels word daar vir die oorname van leierskap beplan, maar nie ’n ooreenstemmende oorgee van eienaarskap nie, met die gevolg dat dit weer die gewilligheid van opvolgers om oor te neem, verminder.
   

• Ander familielede: Vir die eggenoot van die eienaar-bestuurder beteken bestuursopvolging kommer oor die ekonomiese en emosionele toekoms van die familie en hierdie persoon moet dikwels konflik wat tussen die eienaar-bestuurder en die opvolger, asook tussen opvolgers of kinders, mag ontstaan, ontlont. Die eggenoot word ook gekonfronteer met die feit dat sy baie van die rolle wat sy in en om die familieboerdery gespeel het moet prysgee. Hulle mag ook die beplanning van bestuursopvolging ontmoedig omdat hulle bang is dat dit harmonie tussen familielede mag versteur. Die keuse van ’n opvolger tussen kinders mag jaloesie meebring en kinders mag voel een word voorgetrek.

• Bestuurders en werknemers: Omdat bestuursopvolging dikwels ’n verskuiwing van ’n persoonlike verhouding met die eienaar-bestuurder na ’n meer professionele, onpersoonlike verhouding met die opvolger beteken, kan sowel bestuurders as werknemers bedreig voel deur die veranderinge wat dit meebring. Baie getroue werknemers mag ook die beplanning van bestuursopvolging teenstaan, omdat hulle besef dat hulle uitgesluit is wanneer dit kom by die keuse van ’n opvolger en die voordele wat vir familielede gereserveer is moet ontbeer. Die aftrede van die eienaar-bestuurder dwing ook ouer bestuurders en werknemers om hulle eie verganklikheid en aftrede in oenskou te neem. Dikwels bring die generasiegaping tussen ouer werknemers en ’n jonger geslag van opvolgers eiesoortige probleme mee. Tydige kommunikasie en beplanning is hier van deurslaggewende belang.
   
• Organisatoriese faktore: Indien die rolle en verantwoordelikhede van familielede wat in die boerdery werk, nie duidelik uitgespel en afgebaken is nie, kan dit bestuursopvolgbeplanning bemoeilik. Rolkonflik en verslagdoening aan verskillende rolspelers is moeilike faktore waarmee familieboerderye te make het. Indien daar verder geen strategiese beplanning of duidelike bestuursriglyne en –stelsels bestaan nie, word die kanse vir suksesvolle opvolgbeplanning al skraler. Die organisasiekultuur wat op die plaas bestaan, gaan ook beplanning beinvloed. Wanneer opvolg-beplanning gesien word as ’n bedreiging vir die status quo, eerder as ’n geleentheid om te leer, kan dit bestuursopvolging bemoeilik. Die omvang van die boerdery maak dit ook dikwels moeilik om tyd af te staan aan beplanning en baie boere het dikwels ook nie die kundigheid om die taak van beplanning aan te pak nie.
   
• Omgewingsfaktore: In Suid-Afrika is daar unieke faktore soos die emigrasie van die volgende geslag van opvolgers (as gevolg van beperkte werksgeleenthede); swart ekonomiese bemagtiging (BEE), grondhervorming, plaasmoorde, globalisering en droogtes wat ook bestuursopvolgbeplanning beinvloed. Bewustheid van die faktore kan bydra tot pro-aktiewe bestuursbeplanning.

Klein Matthys Fourie, hier tussen Oupa Matthys en Pa Jans, is al die vyfde geslag Fourie op die plaas Kareeputs, naby Daniëlskuil. In 1911 het die eerste Matthys Fourie hom daar gevestig.

• Oordrag van eienaarskap na die gebeurtenis;
• Veiligheidsbelange na die gebeurtenis; en
• Onderhoud/inkomste van beplanner/afhanklikes na die gebeurtenis.

Die gepaste metode sal afhang van faktore soos die huidige betrokkenheid van die familie in die onderneming, die aard en bates van die onderneming, die toekomstige rol van die uitgebreide familie, geldelike vergoeding vir onaktiewe familielede en die toekomstige rol en vlak van betrokkenheid van die beplanner in die onderneming.

Ons boer saam: Die aard en belangrikheid van familie boerderye in Suid Afrika (l)
	Familie-ondernemings lewer ’n beduidende bydrae tot die wêreld- en Suid-Afrikaanse ekonomie. Na raming kan tussen sowat 70% en 90% van ondernemings in ontwikkelde en ontwikkelende ekonomieë as familieondernemings geklassifiseer word. Die meerderheid boerderye in Suid- Afrika kan ook as familie-ondernemings geklassifiseer word.